Zukunftsweisende Unternehmensnachfolge in einem Familienunternehmen
Unser Kunde und sein Anliegen
Unser Kunde ist ein international tätiges, mittelständiges Familienunternehmen mit einer Fremdgeschäftsführung. Die 3. Generation (Vater) beeinflusst die Geschicke über den Vorsitz des Verwaltungsrats. Die 4. Generation (Sohn) ist in der Organisation seit 5 Jahren tätig. Eine Tochter arbeitet außerhalb der Organisation. Über den Sohn kommt der Kontakt zu uns zustande mit der Bitte, einen Familientag zu moderieren. Wir führen zunächst Einzelgespräche mit Vater, Sohn und Tochter sowie einigen Mitgliedern der Organisation, um uns ein erstes Bild zu verschaffen. Vom Familientag versprechen sich die drei einen offeneren und ehrlicheren Austausch als er ihnen bislang allein gelungen ist, um aktuelle Probleme zu lösen.
Erste Exploration der Herausforderungen
Auf dem Familientag werden zahlreiche Themen deutlich, die bislang nicht zusammenhängend angegangen worden sind: es gibt kaum Vorstellungen darüber, wann und wie der Vater sich aus der Organisation zurückziehen will und wie ein möglicher Nachfolgeprozess aussehen könnte. Es ist unklar, ob nur der Sohn oder auch die Tochter in der Organisation arbeiten wollen und ob das sinnvoll ist. Die wirtschaftliche Situation der Organisation ist schwierig. Der Vater ist mit der Leistung der Fremdgeschäftsführung unzufrieden. Gleichzeitig ist unklar, wohin sich die Organisation langfristig entwickeln soll; bisherige Strategien sind nicht konsequent umgesetzt worden. Und die Mitarbeitenden waren in der Vergangenheit daran gewöhnt, dass der Vater die Richtung vorgibt und sie eher folgen. So ist die Organisation einerseits zwar signifikant gewachsen – allerdings gibt es kaum unternehmerisches Verständnis in den oberen Führungsebenen.
Phase 1: Arbeit mit der Unternehmerfamilie
Wo also ansetzen? In Familienunternehmen spiegeln sich die Themen der Unternehmerfamilie üblicherweise in der Organisation: die Probleme in der Organisation verweisen oft auf ungelöste Themen in der Unternehmerfamilie. Wir fokussieren uns daher zunächst auf die Arbeit mit Vater, Sohn und Tochter. Über einen Zeitraum von 1,5 Jahren helfen wir ihnen, wesentliche Fragen aus dem ersten Familientag anzugehen und zwischen sich zu klären mit folgenden Ergebnissen: der Vater zieht sich aus dem Verwaltungsrat zurück und Gesellschaftsanteile gehen auf die Kinder über. Der Sohn wechselt in den Vorstand als CEO; zwei Fremdgeschäftsführer scheiden aus. Die Tochter entscheidet sich, in die Organisation zu wechseln und besetzt als Vorständin das Thema Transformation.
Was für den Erfolg in dieser Phase entscheidend war
Diese inhaltlichen Ergebnisse sind allerdings nur möglich geworden durch die Schaffung eines vertrauensvollen Beziehungsraums, in dem die einzelnen und gemeinsamen Perspektiven offen Raum finden konnten. Dafür haben wir mit eher dialogischen statt diskursiven Austauschformaten gearbeitet. Weiterhin haben Systemaufstellungen genutzt, um die Zusammenhänge zwischen der Unternehmerfamilie und der Organisation zu erhellen. Die drei haben dadurch signifikante neue Einsichten gewonnen, die sie überrascht haben. Ein Kern unserer Entwicklungsarbeit besteht darin, solche Beziehungsräume zu gestalten, die es den Beteiligten ermöglicht, sich deutlich vertiefter und lösungsorientierter auszutauschen.
Phase 2: Arbeit mit der Organisation
Zeitgleich zu diesen Entwicklungen haben sich die wirtschaftlichen Probleme in der Organisation allerdings weiter verschärft: der größte Kunde geht in die Insolvenz. Es zeigen sich Qualitätsprobleme in den Prozessen. Dem oberen Führungskreis gelingt es nicht, eine gemeinsame Strategie für die Neuausrichtung zu formulieren. Mehr als die Hälfte dieses Kreises verlassen nach und nach die Organisation. Diese Phänomene beobachten wir immer wieder: sobald wesentliche Veränderungen in der Unternehmerfamilie erfolgen, führt das typischerweise zunächst zu signifikanten Irritationen in der Organisation. Diese Entwicklungskrise ist notwendig und wichtig, – selbst, wenn sie in ihren Symptomen natürlich nicht gewünscht ist – damit sich darüber ein neues, stabiles Gleichgewicht einstellen kann.
Was für den Erfolg in dieser Phase entscheidend war
In diesem Fall lag ein Schlüssel zur Entwicklung der Organisation darin, dass der Sohn in seiner Funktion als CEO der Einladung von Führungskräften und Mitarbeitenden widerstanden hat, weiterzumachen, wie sein Vater und allein maßgebliche Führungsverantwortung zu übernehmen.
Über einen Zeitraum von etwa 2 Jahren hat das zu einer schrittweisen Neujustierung der Organisation geführt. Führungskräfte, die stärker unternehmerisches Denken nicht mitgehen wollten oder konnten, haben die Organisation verlassen. Ebenso Mitarbeitende, die nicht bereit waren, deutlich stärker eigeninitiativ zu handeln. Unterstützung für den neuen Kurs kam übrigens sowohl von älteren Mitarbeitenden, die auf diese Veränderung lange gehofft hatten, ebenso wie von jüngeren Mitarbeitenden, die das als Voraussetzung sahen, um beim Unternehmen zu bleiben.
Ergebnisse
In Summe hat die Organisation über einen Zeitraum von ca. 4 Jahren eine signifikante Transformation durchlaufen: sie hat einen Wechsel von der 3. auf die 4. Generation vollzogen, sich unternehmerisch und strategisch neu ausgerichtet und wesentliche kulturelle Veränderungen umgesetzt. Das hat am Ende dazu geführt, dass sie im 5. Jahr deutlich über Budget und wieder auf Wachstumskurs unterwegs ist.