Beispiel 3

Führungskräfteentwicklung im Mittelstand

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Unser Kunde und sein Anliegen

Unser Kunde ist ein bekanntes, internationales Familienunternehmen in 3. Generation. Eine seiner Stärken ist die über viele Jahre konstante Prägung durch die Werte der Unternehmerfamilie. Werte hängen hier nicht an der Wand oder stehen als Würfel auf dem Schreibtisch, sondern werden gelebt. Wir haben die Organisation bereits begleitet in der Weiterentwicklung ihres Mitarbeiter- und Führungskräfteleitbildes. Im Kern will die Geschäftsführung deutlich mehr Austausch über Bereichs- und Ländergrenzen hinweg. Auch die Zusammenarbeit zwischen operativen Einheiten und Querschnittsfunktionen in der Matrix soll verbessert werden. Dieses neue Leitbild soll jetzt mit Leben gefüllt werden.

Was am Ende dabei rauskommen soll

In enger Abstimmung mit der Geschäftsführung und mit HR entwerfen wir ein maßgeschneidertes Entwicklungsprogramm für die Führungskräfte und führen es durch. Es ist langfristig angelegt mit dem Ziel, signifikanter Veränderungen der Führungskräfte in ihrer Zusammenarbeit als auch in ihrer jeweiligen Führung vor Ort. Mit anderen Worten geht es um spürbare Veränderungen, die im Führungsalltag praktisch sichtbar und erlebbar werden.

Welche Schwerpunkte wir daraus abgeleitet haben

Aus dieser Zielsetzung leiten wir drei konkrete Perspektiven ab: erstens die persönliche Entwicklung der einzelnen Führungskräfte, die wir an ihren konkreten Bedürfnissen orientieren. Das bedeutet, dass jede Führungskraft die Möglichkeit hat, an eigenen Schwerpunkten, Anliegen und Praxisbeispielen aus dem eigenen Führungsalltag zu arbeiten (-> Persönlichkeitsentwicklung). Zweitens die Entwicklung der Führungskräfte als Leitungsteams. Sie wird wesentlich dadurch bewirkt, dass die Führungskräfte in konstanten und zugleich bereichs- und länderübergreifenden Kleingruppen von 8-10 Teilnehmenden miteinander arbeiten und sich allein darüber neue professionelle Bezüge entwickeln, die bis heute ihre Wirkung entfalten (Teamentwicklung). Drittens die Weiterentwicklung der Führungs- und damit der Unternehmenskultur, indem die Teilnehmenden in Großgruppen typische und symptomatische Fragen zu Führung miteinander bewegen und sich darüber die Organisation insgesamt entwickelt (-> Organisationsentwicklung).

Wichtige Eckpunkte der Umsetzung

Die Organisation hat etwa 130 Führungskräfte – von der Geschäftsführung bis zum Teamleiter. Eine erste Entscheidung ist, nicht alle auf einmal, sondern in 3 Wellen zu entwickeln. Die drei Geschäftsführenden gehen mit voran und sind in unterschiedlichen Gruppen in der ersten Welle mit dabei. Führungskräfte, die Mitarbeitende leiten, sprich Teamleiter, haben typischerweise andere Fragestellungen als Führungskräfte, die ihrerseits Führungskräfte leiten, wie z.B. Abteilungs-, Bereichsleitende oder Geschäftsführende. Um den spezifischen Anliegen genug Raum geben zu können, werden dazu separate Kleingruppen gebildet. In der Großgruppe kommen dann alle wieder zusammen.

Für die Kleingruppen haben wir eine wiederkehrende Struktur entwickeln, um die Entwicklung der Führungskräfte bestmöglich zu unterstützen. Erstens Impulse der Trainer (Modelle, Konzepte, Methoden, Tools, Praxisbeispiele). Zweitens individuelle und gruppenbezogene Selbsterfahrung zum Trainingsinput einschließlich eigener Beispiele und Erfahrungen aus der täglichen Führungspraxis. Drittens konkrete Entwicklungsarbeit auf Basis eigener Anliegen und Praxisfälle (bearbeitet durch Coaching, Supervision oder Intervision in der Gruppe). Als sinnvolle Ergänzungen haben wir eingeführt: persönliche Entwicklungsreflexionen je Modul (Fokus: was nehme ich als Entwicklung bei mir wahr?), persönliche und selbstgestellte Hausaufgaben sowie Erprobung in der eigenen Führungspraxis und darüber hinaus nach Bedarf begleitendes Führungs-Coaching.

Was wir besonders gut können

Neben der erfahrungsbasierten Vermittlung von Inhalten zu Führung besteht unsere besondere Fähigkeit darin, Beziehungsräume zu schaffen, in denen sich einerseits einzelne zeigen und entwickeln können und andererseits Führungskräfte untereinander intensiv in Kontakt kommen und wirkliche Begegnung, Einlassen aufeinander sowie Lernen voneinander stattfinden können. Mit anderen Worten haben wir viel Erfahrung in der Steuerung von Gruppenprozessen und können Gruppen helfen, das eigene Erleben zu reflektieren. Das ist ein wesentlicher Beitrag zur Befähigung von Führungskräften, Gruppenprozesse selbst besser steuern zu können.

Was das für die Führungskräfte bedeutet hat

Die teilnehmenden Führungskräfte haben über einen Zeitraum von etwa 1,5 Jahren etwa 18 Tage ihrer Zeit für eine signifikante Persönlichkeits-, Team- und Organisationsentwicklung investiert. Das entspricht knapp 5% ihrer Arbeitszeit. Geplant waren anfänglich 3 Wellen über einen Zeitraum von 4 Jahren. Mittlerweile läuft das Programm bereits im 5. Jahr. Und wir haben ergänzende Maßnahmen entwickelt, um neu hinzukommende Führungskräfte zu integrieren.

Ergebnisse

Im Ergebnis hat das zu einer signifikanten Verbesserung der Zusammenarbeit geführt – sowohl über Abteilungs-, Bereichs- und Ländergrenzen hinweg als auch zwischen operativen Einheiten und Querschnittsfunktionen. Das Verständnis für die gemeinsame Ausrichtung und das gemeinsame WIR hat sich deutlich entfaltet. Weiterhin haben in vielen Fällen Führungskräfte professionelle und persönliche Beziehungen entwickelt, die sich zuvor zwar virtuell oder von Großveranstaltungen entfernt kannten, aber nie zuvor intensiv begegnet sind. Dadurch ist viel Eigeninitiative entstanden, z.B. in Form von freiwilligen kollegialen Beratungsformaten und Intervisionsgruppen. Über das Mitarbeiter- und Führungsleitbild sprich kaum einer; es ist mittlerweile gelebte Praxis.